来源：运联智库（ID：tucmedia）
作者：曹莉
编辑：小 L
(资料图片)
“中国物流和电子商务可谓是‘一支球队的最强双人组’。中国物流凭借效率、成本等综合优势与竞争力，在过去20年里和中国电子商务配合默契、相互促进，无论在物流基础设施建设、快递配送速度，还是包裹规模上都发生了翻天覆地的变化，成为全球学习的榜样。”
6月28日，全球最大的电商平台新任掌门，在自家物流峰会上肯定了中国物流尤其是快递的贡献。
另一方面，“快递网点挂闲鱼、小红书、抖音甩卖”消息充斥着快递行业。这些平台上，既有三通一达、极兔速递的一级网点、二级网点，还有菜鸟驿站等，都以几千元至几百万元的价格进行对外转让出售。
为何会出现如此巨大的反差？
1、“赚钱不轻松，劳心又费力”
笔者联系了几位在上述平台上出售快递网点的老板，进一步了解大家的情况。
其中一个网点在平台上挂出的转让价达到100万，笔者先联系了这家转让人。
对方是无锡某圆通快递一级网点的负责人。他告诉笔者，其转让的这家网点人员、车辆、场地都相对稳定，也还是赚钱的，但想卖主要是因为相比前几年赚钱不那么轻松了，而且利润下降。
而至于100万的标价，也不是实际转让价，需要面谈。
（作者咨询在平台上向网点转让老板咨询的记录）
另外一家，是来自昆明某中通快递一级网点老板。过去做快递网点，对他来说“原本也是躺赚的项目”。不过，这两年业务竞争越来越激烈，还要面临总部罚款，赚钱越来越难了。
而他除了加盟了快递网点，还做了二手车业务。疫情期间二手车亏损，同时还背着银行贷款，无奈最后只好把网点转让出去，以渡过难关。
三年疫情影响下，宏观经济、微观产业都经历了剧烈波动，更不用说各行各业从业者们所遭受的打击。全国各地的加盟网点中，那些能够坚持到现在的网点老板们，也发生了心态变化。
笔者采访的这个要转让自己网点的老板，说起来这些年经历，满肚子的心酸。
他是烟台一家韵达快递的二级网点负责人，用他的话来总结，做网点就是种带来不了太多收益又劳心劳力的事。
以前一年能轻松赚百八十万，现在一年只能赚30万：今天签收率没达标，上面会罚款多少；没有亏待过员工，可她怎么就不给你尽心干活；雨太大了，快递湿了客户会不会投诉......每天要为各种事操心上火。
不过，他也表示，如果你能接受赚辛苦钱，全年365天无休，做网点肯定也比夫妻两人上班更有利润。
在笔者的一番接触中，这样的网点情况还有很多。总的来说，大家把转让网点的原因更多地集中到了大环境不好、总部罚款、行业竞争激烈等原因。
2、快递网点陷入增量不增收
快递网点并购、转让、关停的情况并不是今年才出现的。尤其近两年，大量快递网点线上线下出售转让的消息比比皆是。
而与此同时发生的，却是快递业务量年年以两位数增速保持增长。
根据国家邮政局数据显示，我国快递业务量从2007年至2022年飞速增长。最新数据显示，截至6月24日，今年我国快递业务量已达600亿件，比2019年达到600亿件提前了172天，比2022年提前了34天。
与此同时，数据显示，当前快递业日均揽收和投递包裹量均超3亿件。
从业务量增速来看，我国快递业展现出它强大的发展韧性。那么，抛开外部环境的影响，回归到行业本身，为何快递网点还纷纷被“甩卖”？
我们来看另一组数据。2007至2022年，快递平均单价从28.5元下降至9.56 元。到了今年5月，快递行业整体单票价格下滑至8.94元。
伴随着逐渐递增的快递业务量，快递单价却一路下滑，呈现增量不增收的局面。这是“价格战”带来的“恶性循环”。
而承受这一结果的，是加盟网点以及更末端的环节。
加盟网点的估值逻辑主要是看货量，收入和利润。面对陡增的货量，网点还要增加人工成本、场地租金成本、运输成本，外加快件破损、遗失、客户投诉等产生的高额罚款。
“尤其是快递公司上市之后，为了更好看的报表，除了快递总部每年都有递增的业务量要求外，派费也要求我们降低。这无形增加了我们在运营上的难度。”上海的一家快递网点老板说道。
甚至有快递网点负责人直言，有时候派件量多并不是好事，货量越大利润却越摊越薄，难以覆盖成本，维持盈亏平衡很难。
“总部以罚代管，压榨网点”、“全年无休，工作时间长”、“做起来累，赚不到钱”是众多加盟制快递网点负责人给出的答案。
3、总部和加盟商越来越成为“命运共同体”
快递加盟模式是中国快递企业另辟蹊径，走出来的一条轻资产之路。可以说，是它推动了中国快递行业的高速发展。中国快递业也由此诞生了“三通一达”等上市快递企业。
以往，大家普遍认为，快递加盟制与直营制的本质区别，是利益分配机制。但事实证明，其实质在于产权设计的差异。根据国泰君安证券的研究分析，加盟制比直营制多了一道独立的产权——区域经营权。
独立产权有两个层面的意义：第一，产权是可以用来融资的。加盟制企业出让区域经营权，吸引加盟商在平台创业，使用加盟商的众筹资金建起网络，扩张产能；第二，区域经营权可以通过转让流通，还可以随快递公司的发展增值。
由于区域经营权可交易，根据科斯定理，在交易费用较低的情况下，网点经营权会自动落入最有能力经营网点的人手中。这相当于，用市场交易代替了公司的考核管控，从而大幅缩减了管理难度，实现了加盟特许经营权资源的市场化配置。
换言之，快递公司能够通过借助加盟商提升了本地化适应能力；同时，也通过区域经营权的交易，实现资源的最优配置。
然而，独立产权也有限制。
首先，总部必须确保投资人对产权剩余经济价值的索取权，因为产权保护是加盟商持续奋斗的前提；
其次，总部难以对网点经营的方方面面做出全面规定，只能规定最低标准，通过赋能的方式激励加盟商赚取更多剩余价值。所以，这容易造成服务质量的参差不齐。
电商快递的需求规模巨大，而履约风险较低，需要产能的迅速扩张和适度的服务品质一致性；因此，“通达系”纷纷延续了加盟制的组织模式。
从模式诞生之时到现在，快递企业与加盟网点之间的利益平衡关系，也一直被探讨。基于上述加盟模式本质的探讨，我们可以将快递企业与加盟网点之间的关系发展概括为三个阶段：
第一阶段，生存期。
早期，快递总部没有钱投资，只好由各地加盟商共同投资来完成整个网络的搭建。而加盟网点依赖平台搭建的网络，使自己的资源得以变现，并依托总部的各项红利政策，实现收入和价值的增长。
第二阶段，博弈期。
随着快递网络加盟体系的逐渐完善，规模的不断发展，快递总部的话语权越来越高。同时，加盟商也越来越多，质量参差不齐。这时，总部开始以业绩等条件作为要求对加盟商实施管控，以保证整体网络质量。
而加盟商此时在市场上也有多种平台选择。加盟商考察其他获益更高的快递品牌，倒戈更换网点的事件时有发生。
这一阶段，加盟商成为了平台的客户。加盟商将平台视为可以买货的对象，在满足平台指标的同时，也会选择将多余的货量卖给其他可以获得更高收益的平台。
因此，这一阶段，加盟商和平台互为交易关系，而交易的背后必然是利益博弈。
第三阶段，协同发展。
随着快递加盟模式的迅速壮大，其中的弊端也暴露无遗。如服务质量难控、各自为政，以及总部管理方式不当造成节点之间利益冲突等。
同时，加盟网点在总部业务量要求和电商压价的双重压力下，普遍进入亏损状态。这也就导致了很多网点的关停、转让。
而总部为了维持整体网络的业务量和健康度，必然会采取更有效的考核、管理方式，来增强网点的生存能力，避免这类现象的发生。
这一过程中，总部和加盟商互相促进，共同实现了全网利益的最大化，逐渐形成一个动态且持续优化的利益共同体。
回到加盟商的角度来说，加盟的主要目的还是为了追求利润。“甩卖”网点的最根本原因，还是赚不到钱。
对于快递公司而言，加盟网点是网络生态的一份子。网点健康与否，关乎整个公司的经营状况。有统计数据显示，某个快递品牌的加盟商，近80%都是亏损状态。
倘若从行业全价值链角度来考虑，大量加盟商亏损，必然影响快递公司的经营可持续性，也定会反噬上市公司的市值表现。
“通达系”的市值变化差异，其实也是市场对各自网络生态健康度的预期反应。一个明显的现象就是，韵达快递今年初被爆出“网点大规模瘫痪”等消息后，其股价出现大幅波动。随后，韵达开始实施一系列网络优化举措。
加盟网络与总部，越来越成为命运共同体。从“少数先富”到“共富”即是一场政治正确，也是行业现阶段的必然趋势。
因此，总部与加盟商之间，如何更好维持“稳定合作”关系背后的本质，其实更在于快递公司如何持续优化加盟制组织制度与文化。
而这，也是中国加盟制快递走向更好发展，所需要回答的问题。
（本文参考资料：国泰君安证券研究报告《中通快递：企业文化塑造龙头，现金充裕决胜战国》）
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